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卓越亚马逊总裁王汉华价格战你敢打我敢跟

发布时间:2021-01-20 17:28:35 阅读: 来源:工业甲醛厂家

亚马逊化

2010年12月8日,当当网登陆美国纽约证券交易所,随后京东商城宣布图书全场降价20%,当当网不得不宣布投入大笔资金迎战。

而一直埋头做事的卓越亚马逊也于一周之后正式加入战争中,在12月20日宣布将斥资1亿元进行“史无前例”的大规模让利,“所有热销商品保持全网最低价”。

卓越亚马逊总裁王汉华对《商务周刊》坦承,这是卓越亚马逊史上最大手笔的一次市场推广。他强调,虽然公司层面上不赞同价格战,但卓越亚马逊经营的理念需要保证天天低价,因此“何人敢挑起价格战,我们必须应对,你敢打我敢跟,我们不会主动挑起价格战,但是我们会跟进价格战”。

对于“三国大战”,卓越网创始人之一、现为凡客诚品CEO的陈年,并不看好被亚马逊收购的卓越。在一个公开会议上,陈年表示,原以为京东和卓越亚马逊必有一战,后来发现自己错了,京东是和当当必有一场生死战,在这场战争中,卓越亚马逊只是炮灰罢了。在他看来,亚马逊当年收购卓越只是让卓越活了下来,亚马逊敢于收购卓越,取决于当时它靠数码产品获得了赢利,但卓越亚马逊却没有抓住中国3C的机会,这个机会让给了京东,“京东的崛起证明了中国电子(行情,资讯,评论)商务的未来与卓越亚马逊无关”。

“我觉得卓越亚马逊肯定是卷铺盖走人,这是中国互联网最后的一个曲线。我也不想了解它,因为它没戏。”陈年说。

2004年8月,亚马逊宣布以7500万美元收购卓越。亚马逊希望原来走“小而精”路线、只做精品图书和音像制品的卓越,移植亚马逊“大而全”的售货模式。

事实上,卓越网到底要不要按照母公司的方向转型,亚马逊总部和卓越创业团队的分歧僵持了很长时间。在当时的陈年看来,亚马逊的思路并不适合中国市场,因为中国和美国的消费者购买习惯、物流环境、物价水平等完全不一样。分歧导致的后果是,在被亚马逊收购后,卓越网的发展几乎停滞了一年,包括创始人团队在内80%的员工陆续离职。陈年后来对媒体谈及离职原因时说:“因为失落,想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难了,美国人基本上不听你的,我的2005年新规划出不来。”

陈年的失落,在于卓越的亚马逊化。不过在职业经理人王汉华手中,这成了必须执行的任务。2005年4月,原摩托罗拉亚太区副总裁兼中国移动(行情,资讯,评论)业务部总经理王汉华开始担任卓越亚马逊CEO。

之后,卓越亚马逊一直与当当网在图书音像市场打得不可开交。可惜的是,卓越亚马逊并不占优势。更让人担忧的是一批本土B2C电子商务企业迅速崛起,尤其是以电子和家电为经营特色的京东商城,2009年营业额近40亿元,超过卓越亚马逊与当当网营收总和。

这么看来,留给卓越亚马逊的市场是越来越小了。但王汉华表示自己并不担心。“我来的时候陈年留给我的家底也就是5万种产品,现在已经超过150万了。”他说,“我每天想的是我们今天比昨天做得好一点,明天有一点可以做的比今天好”。

不过坊间一个常见的评价是:能够在主战场坚持这么久,已经足以让卓越亚马逊聊以自慰了。国外的互联网公司在中国失败的案例比比皆是,比如雅虎、eBay,甚至于是创造互联网最大神话的Google,也在中国屡屡触礁。“中国互联网有一个魔咒,国外的互联网公司在中国不可能成功,我觉得卓越亚马逊可能是一个例外。我王汉华就想在中国打破这个魔咒。”儒雅的王汉华难得露出一丝杀气。

此一时,彼一时

中国本土互联网公司的增长模式,基本都是先砸广告,通过广告在短时间内获得用户数量的增长并形成可资经营的规模。比如京东、凡客都是用重金展开对用户市场的轰炸。不同的是,卓越亚马逊仅有的广告投放都花在搜索引擎上。

很多人不理解亚马逊在中国的市场策略。“钱是砸在广告上还是砸在其他地方?”在加入卓越亚马逊之前有丰富研究与实战经验的王汉华说,“如果有所选择,我的选择是先把消费体验做好,然后让消费者的口碑去为你说话。”

事实上,亚马逊收购卓越后下决心要改变的一件很重要的事情就是用户体验。亚马逊的核心业务模式是以客户体验为先,然后倒推商业模式;再把商业模式和诀窍变成逻辑放到系统中,让全球共享;接下来,全球的业务都是对系统的训练。

这也是亚马逊选择王汉华的原因之一。亚马逊公司全球零售与营销资深副总裁Diego Piacentini就曾公开表示,在盖洛普做分析师期间,王汉华曾深入了解中国消费者,这一重要经验必将促使今后卓越为消费者提供更好的服务。王汉华在摩托罗拉工作期间曾担任过市场总监及战略和企划总监,之前是盖洛普咨询有限公司北京分公司市场研究总监,他还是一位心理学博士,这在亚马逊总部尤其受到重视,因为他们需要揣摩消费者的心思。

外界对卓越亚马逊的不看好,更多是担心在亚马逊的“关怀”下卓越很难做好本土化。但王汉华坚称:“很多公司成功之后就把自己当成一个标准,不过亚马逊人不是。”他一直记得亚马逊创始人贝索斯第一次见他时说的话:“你的工作不是让西雅图的老板满意,是让中国消费者满意。”

“适者生存。”王汉华说,如今的卓越亚马逊虽然在很多方面与美国总部高度一致,但总部已经理解中国独特的市场情况,并做出了变通,“贝索斯充分放权给我们,让卓越亚马逊有足够的能力开拓中国特色的服务”。

王汉华去西雅图总部的次数很少。“我可能是在跨公司总部花时间最少的,一年不会超过10天。”他希望人们对卓越亚马逊刮目相看,毕竟“此一时,彼一时”。

目前,卓越亚马逊实现了与亚马逊所有后台IT系统的对接。在过去,传统的供应链管理多是被动的反映消费者的需求,消费者下了订单,由订单带动整个供应链满足消费者的需求。而亚马逊所打造的良性供应链管理,则是通过预测消费者的需求主动反应订单。“经过多年累积的庞大数据库,系统会据此预算出某产品的某一型号在某地区一天能有多少订单,保证每个库房有足够库存。”他说,通过对接亚马逊IT系统,卓越亚马逊对于客户的服务由被动变为了主动。

“在系统移植过程中,我们也并不是100%完全照搬亚马逊总部的系统。”王汉华说,从发票服务、货到付款到现在版面改变过程中的相关购买推荐、重复购买提醒和用户点评空间等等,都是特别适合中国网购用户使用习惯的创新功能。

和亚马逊全球不一致的地方还远不止这些。在全球其他区域,亚马逊都是借助第三方物流公司送货,而卓越亚马逊则是自建物流。王汉华还记得起初亚马逊也想关闭在中国的自有配送系统,他就跟总部说现在有两种选择,“一是等第三方物流成熟了我们再开展业务,二是自己做,如果有比我们做得更好的、客户更满意的第三方物流,卓越亚马逊可以不做。”王说服了贝索斯。

货到刷卡占到卓越亚马逊支付方式的大头,美国人很难理解为何要用移动POS机,而不是直接在网上支付信用卡。为此,卓越亚马逊就让他们看在试点城市这样做如何提升销售、避免订单流失。最终总部也表示了支持。另外在亚马逊全球,卓越亚马逊也是唯一保留本地化IT团队的子公司。

拿上述的价格战来说,很显然这不是卓越亚马逊的风格。此前的卓越亚马逊受贝索斯的影响,秉承酒香不怕巷子深的理念。“价格战这个事情不需要向美国汇报,我和我本地的团队可以自己定下来。”王汉华笑着面对记者的质疑,“我们够本土化了吧,还用担心我们也会败回美国吗?”

在王汉华看来,卓越亚马逊从美国总部那里获得的支持要远大于制约。除了强大的IT系统和主动供应链管理,更直接的支持显然是资金。让王汉华印象深刻的一件事是,2009年底,他到西雅图参加年度预算会,发言时有些紧张,因为他带去的是一份“非常激进”的中国业务扩张计划。听完王的陈述,贝索斯先是一阵沉默,随后,以夸张的姿态和笑声对他说,“你做的(预算)还不够大,还可以更大些。”结果,他给了王汉华一个相比上一年翻倍的预算。王汉华透露,2011年卓越亚马逊从美国总部获得的资金支持又比2010年再翻一番。

投入终究是为了增长。“我们过去4年一直保持100%以上的增长速度。”王汉华表示,这是他们对业务增速的预期底线,如果不能逐年翻倍是不可接受的。

电商企业的四件事

不过增长归增长,赢利依然未能实现——当然,在中国很少有B2C企业赢利。“赢利不是我们关注的重点。”王汉华辩解说,卓越亚马逊目前最应该做的事情有两个,一是培养消费者对电子商务的信任和商家的诚信,二是解决制约中国电子商务发展的瓶颈,比如物流。物流是亚马逊在中国最大的投入项目,目前自建物流的配送范围已经达到全国包括县级市在内的1000多个城市。

“我们把在中国的发展看成一场马拉松,这意味着我们做的任何事情都是长期的。”王汉华表示,作为一家电商公司就是要解决四件事,一有没有,二贵不贵,三快不快,四好不好。

“这就是电子商务的本质,所以我们要做一个可持续发展的营收。”他说。

但一个要时间回答的问题是,京东商城先圈地再练内功的道路是否更容易走向成功。京东的战略无疑就是通过低价和规模将竞争者尽可能甩在身后,远得你即便全力爆发也追不上。当然这其中也有隐忧——疯狂扩张对仓储、物流等基础设施提出很大要求,而这些方面的大规模建设都需要海量资金,一旦资金链断裂就可能功亏一篑。

在王汉华看来,只要中国还没有出现像亚马逊在美国那样的巨无霸,大家所做的工作就都还是在打基础。

易观国际最新发布的一份报告显示,2010年中国B2C网上零售市场规模突破1000亿元大关,达到1040亿元,环比增长373%,到2013年,这一数字将达到6500亿元。诱惑无疑是巨大的,无论是卓越亚马逊、当当、京东、凡客,还是从C2C开始向B2C扩张的淘宝,都不可能轻易言败。

电子商务群雄争霸的战国时代才刚刚到来。“在路上”的卓越亚马逊,最终会复制其在美国的成功吗?结果未知,还是让子弹再飞一会儿吧。

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